AI 솔루션 영업 역량, 어떻게 키울 것인가

영업 담당자가 고객 요청을 받을 때마다 본부장에게 확인을 받아야 하는 구조, 팀에도 저에게도 좋지 않습니다. 이 상황은 연쇄적인 각 개인별 리소스 소모로 이어져 팀원-팀장-본부장까지 업무활동에 문제로 발생하는 것이 가장 큰 문제점이고, 비효율이자 빠르게 개선해야 할 문제입니다.
AI 솔루션 영업 역량은 그 특성에 대한 이해와 공부가 반드시 필요합니다.
그렇지 않으면 개선해 나가기 어렵습니다.

고객이 제안서를 요청했을 때, 기술적인 질문이 들어왔을 때, 가격 협상 얘기가 나올 때, 계약 조건을 검토해야 할 때. 이 모든 순간에 “어떻게 할까요?”가 올라옵니다.

이건 팀원의 의지 문제가 아닙니다.

판단 기준이 없으니 위로 올라오는 겁니다.
그 사이에 고객 대응은 느려지고, 기다리다 지친 고객은 조용히 다른 쪽을 봅니다.
AI 솔루션 영업 경험이 많지 않은 팀 구성에서 자연스럽게 생기는 현상입니다.

데이터 가공 영업 중심으로 경력을 쌓은 사람들이 AI 솔루션 영업을 맡으면 처음에 당연히 막히는 게 많을 수 밖에 없습니다. 이것을 문제라고 얘기하는 것이 절대 아닙니다.
데이터 가공 영업은 비교적 구조가 단순합니다.
고객이 원하는 게 명확하고, 납기와 단가 협의가 중심입니다.
반면 AI 솔루션 영업은 고객의 현장 문제부터 이해해야 하고, 기술을 설명해야 하고, 긴 호흡으로 의사
결정을 끌어내야 합니다. 이 구조 자체가 낯섭니다.
낯선 상황에서 판단이 필요하면 위로 올라오는 게 당연합니다.

이제부터가 모두에게 중요한 시점입니다.
어떡해 이 상황을 개선해 나갈것인가에 진심으로 고민하고 노력해야 합니다.
데일리 스크럼을 돌리고, 현장에 같이 나가는 OJT도 해봤습니다. 분명 도움이 됐는데 아직 부족합니다.
현장을 같이 가봤다고 해서 다음에 혼자 갔을 때 같은 판단을 내릴 수 있는 건 아닙니다.
경험을 쌓는 것과 판단 기준이 생기는 건 다른 이야기입니다.

그렇다면 무엇이 필요한가.

판단 기준을 문서로 만들어야 합니다. 지금은 기준이 제 머릿속에 있습니다. 그래서 매번 물어보는 겁니다.
고객 최초 접촉 단계에서 무엇을 확인해야 하는지, 기술 검토 단계에서 팀원이 단독으로 할 수 있는 것과 팀장을 거쳐야 하는 것은 무엇인지, 제안서 단계에서 본부장 검토가 필요한 조건은 어떤 때인지.
이걸 꺼내서 문서로 정리해두면 팀원이 매번 물어보지 않아도 됩니다. 처음부터 완벽하지 않아도 됩니다. 케이스가 쌓이면서 계속 다듬으면 됩니다.

케이스 리뷰도 필요합니다.

데일리 스크럼은 현황을 공유하는 자리입니다. 누가 어떤 고객을 만났고, 다음 주에 어떤 미팅이 있는지.
필요한 자리지만 역량이 쌓이는 자리는 아닙니다. 정보가 공유될 뿐, 판단하는 방법은 배우지 못합니다.
역량은 케이스를 함께 뜯어볼 때 생깁니다.

주 1회라도 진행 중인 고객 케이스를 팀이 함께 들여다봐야 합니다. 형식이 거창할 필요는 없습니다.
30분이면 됩니다. 중요한 건 어떤 질문을 중심으로 보느냐입니다.

이 고객이 지금 왜 결정을 미루는가. 예산이 문제인지, 내부 설득이 안 된 건지, 기술 확신이 부족한 건지.각각의 이유에 따라 우리가 해야 할 대응이 완전히 달라집니다.
예산 문제라면 단계적 도입을 제안할 수 있고, 내부 설득이 안 된 거라면 의사결정자를 직접 만나는 자리를 만들어야 합니다. 기술 확신이 부족한 거라면 파일럿을 먼저 제안하는 게 맞습니다.
이걸 팀원이 혼자 판단하지 못하니까 위로 올라오는 겁니다.
케이스 리뷰에서 이 과정을 반복적으로 보여주면 팀원들이 다음부터는 스스로 이 질문을 하게 됩니다.

지난 미팅을 복기하는 것도 중요합니다.
고객이 그 자리에서 어떤 말을 했는지, 그때 우리가 어떻게 대응했는지, 그 대응이 맞았는지.
결과가 좋았던 미팅이라도 왜 잘 됐는지를 모르면 다음에 재현하기 어렵습니다.
반대로 미팅이 잘 안 됐다면 어느 순간에서 흐름이 틀어졌는지를 짚어야 합니다.
고객이 갑자기 뜸해졌다는 말 뒤에는 항상 이유가 있습니다.
그 이유를 같이 찾는 과정이 케이스 리뷰입니다.

잘된 케이스보다 잘못된 케이스에서 더 많이 배웁니다. 잘된 케이스는 기분이 좋지만 배움이 적습니다.
잘못된 케이스는 불편하지만 그 불편함 안에 배움이 있습니다.
팀 분위기상 실패 케이스를 꺼내기 어려울 수 있습니다.
그래서 팀장이 먼저 “이 부분은 우리가 이렇게 했어야 했는데”라고 말문을 열어야 합니다.
그 분위기가 만들어져야 팀원들도 솔직하게 꺼냅니다.

케이스 리뷰가 루틴이 되면 달라지는 게 있습니다. 팀원들이 고객 미팅을 다르게 준비하기 시작합니다.
다음 주에 케이스 리뷰에서 이 고객 얘기가 나올 것을 알기 때문에, 미팅 전에 미리 생각하고 들어가게 됩니다.
미팅 후에도 어떻게 됐는지를 정리해두게 됩니다. 이 루틴 하나가 팀 전체의 준비 수준을 끌어올립니다.

구조도 바꿔야 합니다.

지금은 팀원이 팀장을 건너뛰고 바로 저에게 오는 경우도 있습니다.
팀장 스스로도 판단이 서지 않으니 같이 오는 겁니다. 팀원이 먼저 팀장에게 가고, 팀장이 자신의 판단을 정리해서 저에게 오는 방식으로 바뀌어야 합니다. 틀려도 됩니다.
팀장의 판단이 맞는지 틀리는지를 제가 짚어주는 과정이 반복되면 팀장의 판단 기준이 생깁니다.
그 기준이 생기면 팀원에게도 자연스럽게 전달됩니다.

단기간에 해결되지 않는다는 걸 압니다.

AI 솔루션 영업 경험이 부족한 상태에서 팀을 꾸렸으니 처음부터 시간이 필요한 구조였습니다.
데일리 스크럼, 현장 OJT. 맞는 방향이었습니다.
여기에 판단 기준 문서화와 케이스 리뷰가 더해지면 속도가 붙을 겁니다.

지금 저에게 오는 질문의 절반이 팀 안에서 해결되는 것. 그 다음은 팀장이 먼저 판단하고, 저는 검토만
하는 것. 단계를 밟아가는 겁니다. 팀원들도 그 과정에서 분명히 변합니다.

2026. 08. 02
Rhapsody

카테고리: Leading the Org